自动化行业分析——以利元亨为切入分析

• 生产上线能力+迭代能力：大公司的一部分竞争力就体现在这里，他们的设备精度高、良率高、节拍快，小公司怎么也赶不上。采用第一性原理，根据基本理论搭原型，这有点理工能力的公司都能做，学校的实验室也能做。但是要把原型迭代成满足客户要求的东西，背后是大量的QCC或者六西格玛课题做优化。在工作中，你可能遇到一些看起来莫名其妙的要求，那一般是某个课题的优化结果。要说具体机制，他也讲不明白，但是数据分析显示这样做效果更好。

成套设备，也就是俗称的生产线，负责将某个产品从原料转化为成品。自动化，则是将生产线中人工操作的动作，转换成机器执行。比如搬运、上料、检测、下料这些活，一步步地用设备去替代。时髦点讲，利元亨做的是智能制造。

做生产线有个特点，几乎每一单都不一样。生产线是造产品的，那么产品不一样，设备就不一样；就算同样的产品，客户的工艺流程不一样，设备也就有区别。每一套设备都是根据客户需求深度定制的，很少有相同。因为这种产品形态的变异性，我们的工作也叫做非标准设计，简称非标。也即，利元亨做的是非标设计。

这世上的工业品，从交付的角度可以分这么几种：下单即发货，下单即装配，下单即生产，下单即设计。下单即发货，手机电脑就是这种。淘宝上动动手指，快递就给你寄来了；下单即装配，意思没有现成的产品，但是有现成的零部件，只要组装好就可以发货；下单即生产，意思连现成的零部件都没有，但是有现成的图纸，依样画葫芦可以给你搞个一模一样的。下单即设计，意思连现成的图纸都没有，需要工程师们从头开始一点一滴地搭建。很明显，非标设计属于最后一种下单即设计。

因为“下单即设计”这种特点，非标行业总体上来说执行的是拉动式生产。客户下单以后，内部的设计制造流程才会启动。在公司内部，各项业务活动是以订单为核心来组织的，订单以项目的形式呈现在所有员工面前。一个项目会有四位数字的序列号，比如B2000/B2500。这组数字一字一念，内部沟通一般是说二五零零项目怎样怎样。

一个典型的项目，它的大致过程是这样的。某家制造企业规划了新的产线/产线改造。或许是客户主动邀约，或许是公司主动接洽，双方对接上了。客户会以RFP（Request for Proposal，项目需求书）的形式提供一套资料，表达自己的情况。对于这单业务，会有一名营销进行商务统筹，会有一名方案管理工程师进行技术统筹，然后输出商务标和技术标进行投标。如果流标了，这个项目自然是NG关闭；如果中标了，那就继续往下走。以中标为节点，之前的阶段叫做售前，之后的阶段叫做售中。

中标之后，项目转到工程部门，首先组建PDT团队。PDT的全称是Product Development Team，叫产品开发团队。组建的意思是说，各个业务部门指定一名员工作为PDT代表。以后这个项目这块业务方面的事情，这位代表是第一对接人，是第一决策人，是第一责任人。在一个PDT团队里，典型的角色有项目经理、财务、DQE（Development Quality Engineer，研发质量工程师）、方案、机械设计、电气设计、程序设计、软件设计、激光、视觉、产品经理、机加工艺、装配工艺、电装、调试等。其实售前的时候就会组建PDT团队，只不过那时候对其他人没什么活。中标后要转为在制PDT团队，各个代表很少会变动。对于特定机型，PDT代表来来回回就是那一拨人，其实都是熟面孔。

组建完PDT，售中的各个阶段大致可以划分为：项目策划、评审发图、物料齐套、工位模装、机台总装、通电通气、调试、FAT。

项目策划时，各PDT解读项目技术协议，梳理同类机型过往项目问题点；方案代表讲解工艺、布局、流程，项目经理讲排期，财务讲成本红线，等等。这个阶段的两大核心工作是定品牌列表和成本红线。

品牌列表是怎么回事呢？虽然设备是非标的，但里面的器件大多数还是标准件，是来自市场上的标准产品，比如PLC、电机、气动元件等等。对于生产线上的器件，客户都有自己的偏好和要求。一般是以品牌列表的形式附在技术协议里，说某种器件可以用哪些品牌，分A/B/C三档。那怎么还要定品牌列表呢？因为客户列表里的品牌用不了，需要进行替换，并和客户达成共识。比如说现在欧洲情况不好，很多德国货的交期要半年以上，赶不上项目交期，那只能换。因为器件种类多，衡量因素多，影响深远，所以做品牌偏离表是一件很扯皮很费精力的事情。定好品牌列表后，要赶紧把长周期物料下发下去。不早点下单购买，赶不上项目节点。这方面的事情是产品经理主导的。

成本红线是怎么回事呢？公司是经济组织，做业务是要赚钱的。利元亨的作业逻辑是，成本=价格-利润。一个项目，财务会首先瞄准利润目标，然后倒推成本。如果策划段实际评估的成本比红线低，那自然没什么事。可这种情况很少。这一行竞争激烈，设备价格一直在下探，所以成本经常超红线。那不行，得降本，得从料工费各个方面抠成本。要是这都还没达成红线，那写超支报告吧，等老板决策。反正，成本红线签下来后，项目才能往下走。这方面的事情，自然是财务主导，各个业务部门配合。

进入评审发图阶段，设计工程师们开始细化工位。工位是设计作业的基本单位。在生产线里，我们会把前后关联的一组工序集成到一台设备里，这叫做机台。在机台里，我们会根据动作或者功能把机构划分为不同的模块，这就是工位。工位下面是机构、组件和零件。所以一条生产线，从上往下的层级结构是线体-机台-工位-机构-组件-零件。对应在人力架构上，一个工位对应一名机械设计工程师，一个机台对应一名DRI（机台负责人，我猜是Directly Responsible Individual？），一个项目对应一名设计总工。如果这个项目只有一台机的话，总工就是DRI。

在售前方案工程师做项目方案的时候，工位的基本结构和功能就已经搭好了。在项目策划的时候，设计会进一步细化工位，方便评估成本和降本。而发图阶段，则是要把工位细化成落地的版本。

自动化设备是很复杂的东西，机、电、软、光、热、磁等各种系统都会有用到。这不是一个机械设计可以完全hold住的东西。所以设计画的工位，要发出来让大家评审，目的是保证这个工位在各个方面都可以落地下去。比如电气、程序、视觉，保证功能层面可以落地；比如机加、装配，保证零件制造和机构组装可以落地；比如电装、调试，保证现场人力作业可以落地。此外，还要应对因规模而涌现的复杂性，会有什么质量输出物检查、干涉检查、标准检查、EHO检查、专项技术检查，等等。在跑蓝凌流程的时候，看看有哪些人点流程就知道了。

一个工位画出来后，放到蓝凌上发起评审流程。各个代表根据3D模型进行评审，没问题就点过流程，有问题也点过流程。不过这些问题都会被人截图下来，上传到设计评审平台，后面要一条条关闭。项目经理估摸着代表们都看过3D了，会发起一个评审会议。在这个会议上，工位设计讲功能、讲技术协议、讲客户要求、讲结构，就自己不确定的事情咨询各方面的代表，回答各位代表的疑问，过滤截图中的分歧项。完成以上各项动作后，设计放出迭代版工位3D，开启验收。

上面是内部评审过程，但评审不只有内部的，还要和客户评审。这样大型的项目，不是买衣服买手机。客户不会说下单后就放手不管，他们也会深度参与评审过程。客户要确认设备满足他们的功能，或者满足他们的习惯与偏好。这种评审一般都是开的线上会议，讨论结果会以会议记录的形式固化下来，留给设计去优化。

完成上述评审验收后，工位3D就基本敲定了下来。这时会有参数小组切入进来，负责标图，负责走工位升级流程。升级流程中，会有DQE、机加、标准做各种审查。走完流程后，3D/图纸/BOM表等各种文件都归档完毕，可以正式下发清单。这时一个工位就设计完了。当一个机台设计完后，电气会切进来画电路图、下电气辅料。不过这和主排期是并列的，一般不会影响项目节点。同样的还有程序设计。

下发清单后，就进入物料齐套阶段。系统会把清单中的各个物料转化成订单，由采购下单给各路供应商。这里面，市场买的标准件叫做外购件，自己出图需要非标加工的叫做自制件，分别由不同的采购小组去跟进。外购件自然是去专业厂商那里去买，自制件则需要加工。需要加工的零件，一部分会由公司下属单位自己接单，一部分外发给市场上的机加供应商。因此，内部也把之前的工作叫做设计段，把这里叫做制造段。与此同时，会有MC（物料专员，我猜是Material Control?）切进来，对物料的进度、收发和使用进行跟进与管理。比如说，天天在项目群里发物料齐套进度。

采购和MC都不在PDT列表里。这并不是说他们的工作不重要，离开他们一个项目也走不下去。而是他们的工作都建立在系统工单的基础上，标准化程度非常高，不像设计段的工作具有高的可变性。所以，这些岗位是以后台公共能力的形式呈现在项目组面前的，不需要特地去匹配人力资源。虽然，他们也会根据经常对接的产品线去划分方向。

以工位为单位，当里面的物料齐套到90%以上后，下游部门就开始干活了。模装中心的人从仓库里把对应的物料领出来，根据对应的装配SOP和电路图把工位组装起来。人们经常说的接线打螺丝，就发生在这个阶段，也叫做装配段。这里的人力需求根据项目情况会有很大的波动，所以干活的人不全是公司员工，还有外包商的人。所以，在利元亨工作的，也可能是劳务公司派遣来的。

根据集成程度，一个工位可能只是简单地组装上去，也可能会机电软全都调试好。当一个项目的大多数工位都模装好了，就拉到总装厂去，在机架上进行机台总装。还是接线与打螺丝的活。然后接通电源气源，灌入程序，确认各个机构是否工作正常。再联调联试，投入从客户那里搞来的生产物料，看它能否正常地转化为成品。

这种大型复杂构筑体，不可能一点问题都没有。3D上模拟得再详尽，现在的技术水平总归和现实有一大截差距，一些问题要落地后才会暴露出来。从模装开始，总工就要派机械设计在现场改异常。有可能是机构干涉，有可能是功能偏差，有可能待定结构下发，等等情况不一而足。入职了的朋友，可以上EP（Easy Project，项目管理）系统的ECN（Engineering Change Notice，工程变更通知）里搜一下。一个项目，少则数百条异常，多则几千条异常，都是很常见的事情。

经过装调、设计、电气、程序、激光、视觉等人的通力合作，项目组终于将设备打磨得七七八八了。内部先盘点下，然后就可以邀请客户FAT了。FAT，factory acceptable test，出厂验收测试。我们叫做预验收。这个验收一般是点检结构、点检功能、点检精度，确定OK就可以出机发货了。

以出机为节点，此前的工作叫做售中阶段，此后叫做售后阶段。售中阶段的时间长度，也就是一套设备的交付周期。一般单机台，技术协议里的交付周期是三个月，线体的交付周期则是四个月。实际上现在各厂商的交付压力都很大，时不时见到延期的情况。

出机到客户现场后，后面的大概节点是安调、Qualify、三大参数达标、SAT。如果是线体，出货要拆机，所以到客户后要拼装，把设备再调试一遍。弄好后是Qualify，也就是生产出合格的产品。产品有他自己的图纸，以及相应的参数和公差。Qualify就是实际做出来的参数要落到要求范围内。

三大参数是产能、良率和稼动率。这里的主题是提速，用越来越快的速度造出合格的产品。客户买生产线回来，也是要造产品卖钱的。如果三大参数不及技术协议上的要求，对客户来讲不就是骗我么，我本来能赚的钱挣不到了，早知道就不中标给你家了。这个一般是能做到的，做不到公司也不会接单是不。如果真的没做到，那技术协议里也早有条款：有的客户会退货，有的客户会按比例折扣货款，走流程就是了。

搞完上面这些，最后来到了SAT。SAT，Site Acceptable Test，现场验收测试。我们叫做终验收。终验收后进入质保阶段，一个项目到此就做完了。按这行的付款模式，一般是“3331”，也就是中标给30%的货款，预验收后给30%的货款，终验收后给30%的货款，质保期满给10%货款。具体比例可能有变化，但模式都一样。所以中标、出机和SAT是一个项目的三大关键节点。

为了完成上面这一套项目流程，自然有与之配套的组织架构。利元亨的架构，最上面是集团，下面是子公司和中心级单位，再下面是孙公司和部门级单位，部门下面是不同的产品线或者职能。

具体来说，为了完成和客户的各项对接，有营销中心；为了完成对项目的组织，有PMO(Project Management Office，项目管理中心)；为了完成设备的各项设计，有工程中心；为了完成物料下单和采购，有供应链中心；为了完成零件制造，有加工中心；为了完成工位装配，有模装中心；为了完成机台总装和调试，有装配中心。在这主要业务部门外，还有其他常见的职能部门，比如财务中心、人力资源中心和行政中心。当然，这里只包括了和项目强相关的单位。实际入职利元亨，你可能是在其他中心或者分公司工作，比如质量中心。

而在工程中心里面，设计段的各项作业也都有一个个部门去分担。比如做项目方案，有解决方案部；做机台设计，有机械设计部；画电路图，有电气设计部；写代码，有程序设计部，如此等等。在机械设计部下面，专攻不同机型的人被分为不同小组。我们叫做产品线。比如做涂布机的，有EMP产线；做叠片机的，有LS产线；做铝壳电池组装机的，有AAT产线；做化成机的，有PIEF产线；做模组PACK的，有CMP产线，等等。

随着组织架构调整，23年后进来的人会发现部门设置和上面说的大不一样。这不重要，重要的是业务。只要利元亨的主营业务没有变，那么各项业务动作就还在上面描述的范围内，区别只在于哪个部门分担哪些活，以及部门间的组合搭配。

利元亨是一家主要做锂电设备的公司。

如果上利元亨官网，会看到说“利元亨致力于为新能源（锂电、光伏、氢能）行业的头部企业提供数智整厂解决方案”。在“产品与解决方案”栏下面，有8个主要方向：动力电池解决方案，消费类电池解决方案，光伏领域解决方案，燃料电池解决方案，汽车领域解决方案，ICT领域解决方案，智能仓储物流，激光焊接。

上面的产品当然都是存在的，都有团队在做。但是这里面，锂电设备是绝对的大头，尤其是动力电池。在利元亨发布的22年半年度报告里，截止22年7月末在手订单和中标通知总金额为93.29亿，其中90.27亿来自锂电领域，占比96.76%。所以谈在利元亨的工作体验，当然是做锂电的最有代表性。

锂电池，按产品形态主要分三种，圆柱、软包和铝壳；按产品用途也主要分三种，消费类电池、动力电池和储能电池。在22年，我们看到比亚迪高歌猛进，不断刷新电车销售记录。以此为代表的，是电车对油车的替换。随之而来的，是对动力电池的大量需求。在一辆新能源汽车里，电池成本占四成左右，电池包是绝对的核心部件。所以这产生了一个巨大的市场，连带的上游设备厂也享受到了风口。

制造一块锂电池，网上常见的说法是可以分前段、中段和后段。这是消费电池时代流传出来的说法，不太适合动力电池，而且太过抽象让人不知所云。从具体内容来讲，锂电工艺可以分这么几个大阶段：制浆，制片，制芯，电池组装，化成分容，模组PACK。

制浆是制作电池浆料，把活性物质、添加剂和溶液等放到搅拌机里搅拌均匀。制片是制作电池极片，把上一步做好的浆料涂到箔片上，烘干、压实，然后分切成适配电池的宽度。制芯是制作裸电芯，把上一步做好的正负极极片与隔膜交替叠合好。制芯有两种工艺，分为叠片和卷绕。电池组装是制作单体电池，把上一步做好的裸电芯放进壳体或者铝塑膜包里，然后封装注液。化成分容是充电激活电池，形成SEI膜，然后根据容量电阻等参数进行分档。模组PACK是制作电池包，把单个电池堆叠成模组，然后封装进箱体内做成电池包。

以上只是大的工序概要，实际每个阶段都有很多细分工序。锂电工艺的一大特点是，长而复杂。而且，搅拌机和叠片机可以说是两个物种，涂布机和化成机也可以说是两个物种。它们所需要的知识背景，所使用的布局、结构和器件，都是大相径庭的。这也是为什么要划分产线：为了固化人员位置，方便沉淀知识经验和进行迭代。那么对一个新人来讲，入职到一条产线，也就有很多专属的背景知识需要学习。不然接不上话，跟不上节奏，融入不了氛围。

众多产线里，消费类电池时代做得最好的是化成机，是利元亨的明星产品。20年后转入动力电池时代，现在的两大拳头产品是叠片机和铝壳电池组装线。如果有得选，可以优先考虑LS产线和AAT产线。这两个产线业务量大，锻炼机会多，成长快；而且技术成熟，业界领先。当然，利元亨的目标是仿照先导提供工厂级交付，所以去其他产线也不愁没事做。

对于锂电行业，设备商所能分享的风口终究是有局限的，因为设备是复用的。就像吃饭，柴米油盐这些要经常买，但锅碗瓢盆就不是了。之前看到过一篇公众号文章，有一家友商的老板说，我们要考虑24年以后公司怎么运营。我猜之所以是24年，是因为现在国内各大电池厂的产能规划只到25年。考虑到产线的建设周期，这些产能对应的设备订单在24年就会下完。之后的国内业务不能说就没有了，但肯定不如现在这样红火。

对于上面这个问题，目前行业里找到的答案是出海。国内的市场做得差不多了，但是国外的可以说才开始，大有广阔空间。而且在锂电这块，我们确实是全球领先。所以随着电池厂出海，我们设备厂也就跟着出海了。

锂电设备出海，一个问题是，外国佬为什么要选中国厂家而不是而不是本土厂商？因为他们本土没有。做非标设计，他们本土肯定是有厂商的。但是做锂电设备，国外厂商就不如我们熟练。出于成本和安全上的需求，锂电是一个追求极限制造的行业。过往的工业管理/质量管理资料里，人们讨论的是PPM，追求的是六西格玛；现在我们讨论的是PPB，追求的是九西格玛。论产能、论优率、论稼动率，没听说国外有哪个厂商值得关注。

生产线也是工业品，也有它的迭代和发展过程，就像手机从大哥大到功能机再到智能机。我们也不是一开始就做动力电池设备的，而是先从消费类电池里练出来的，在上一个十年开发了技术、积累了人才、培育了生态。可以这么说，要做好新能源汽车，其中一个前置科技点是做好智能手机。因为之前我们手机产业做得好，所以后来可以无缝切入到汽车产业上。而欧洲和北美因为去工业化，缺席了手机制造业，自然也就缺席了电池制造业。要追赶的话，需要补的课就太多了。

第二个问题是欧美为什么要跟？从中国买不行吗？那当然是因为核心工业品，不容受制于人。不然今天我们在芯片行业上遭遇的问题，比如贸易逆差还有技术卡脖子，回头都会报应在他们自己身上。锂电池是一种类似于芯片的通用产品，电车只是最集中的场景。系统三要素，分物质、能量和信息。在信息时代，智能设备里有各种信息在涌动，对应地可以找到各种芯片；同样的，里面也有能量在涌动，对应地可以找到各种电池。没有锂电池这种便携的通用能源，智能时代是难以想象的。

锂电池潮流的背后，是能源技术的变更。锂电池，承载的是电能。这是电能与化石能源之间的竞争，更具体点，是光伏与石油之间的竞争。说到底，光伏和石油利用的都是太阳能，一个是当下的，一个是历史上的。石油的问题在于缺乏想象力。将生物质转化为化石能源，这个时间是地质尺度的。未来三五千年，化石能源都可以说是只会越用越少，不会增加一点存量。而阳光，每天都有新的。

经济账算到最后，会发现化石能源是一个定数，而光伏电能是一个变数，光电转化效率是可以随着研发而提高的。11月份有一条新闻，隆基研发的硅异质结电池打破了日本厂商保持的太阳能电池效率记录，从26.7%提高到了26.81%。科技的进步，有时是难以想象的。就像第一代计算机埃尼阿克，占满了一套房子，但它的运算能力还不如我们掌心里的手机。在这个历史过程中，终究会有那么一天，光伏更有竞争力。而我们这代人，幸运地遭遇了那个时间节点。

所以，这是一个历史大潮。欧美不得不选电能，进而不得不选锂电池，进而不得不选中国厂商。那些出海的中国电池厂且不说，基本用的国内厂商的设备。欧洲公司Northvolt，作为当地第一家出货电池的厂商，他们的设备就是先导提供的。从公开资料可以看到的是，22年初，利元亨也在北美接到了某上市公司的工厂级订单。

回头看，利元亨的国际化布局得挺早的，早就在世界各地留下了自己的足迹。从公开资料可以看到，利元亨在19年末成立了德国全资子公司，20年初开始运营。当时的说法是，“正式开启了全球化的征程”。而据10月底的宣传，利元亨收购了波兰Nowa Tepro，成为控股大股东，强化在欧洲本土交付模组PACK线的能力。到22年底，可以说中国锂电产业链到了出海的重要节点，各个环节的参与者都在加速。

作为一家面向B端的公司，利元亨在普通人那里可能没有什么知名度。但如上所说，它其实已经是一家跨国公司。所以在秋招的文章里，可以看到“在德国、波兰、瑞士、英国、加拿大、美国均成立分支机构”这样的描述，还有韩国和日本的机构在筹建中。

“跨国公司”这个属性带来的变化是，利元亨在22年夏天更新了自己的使命和愿景。没记错的话，之前的使命是“做精做强中国自动化”。但现在要面对全球的客户，不再适合用这种说法，所以变成了“做强做精智能装备，赋能科技产业极限制造”。如果有关注利元亨的公众号，会发现它现在的推文都是中英双语的。

而这一切渗透到工作中，就是你要开始与国外的同事和客户对接，要面对时差、语言、文化等障碍。上面提到，利元亨在北美接了一个工厂级的订单。那也就是说，各个产线都有参与，所以谁都避不开。可以预见，未来的海外订单会越来越多，外语能力成为一种受重视的技能。在10月份的时候，公司启动过一个英语培训班，在各个部门招募人员进行培训。那段时间，经过一楼大厅都能看到那个黄色的易拉宝海报。

假如你想要应聘利元亨，如果在本岗位工作能力外还会英语，那么是会受到格外青睐的。比如你是一名技术工程师，那么有英语六级证书就很不错。如果是商务工程师，那么有专八或者雅思托福的高分也很好。

利元亨是一家信息化了的公司。

数据能力和编程能力，是利元亨业务里就带着的。

利元亨是做自动化设备的。把生产线里的人摘出来，可以省掉很多人机工程的空间。生产线的占地，也是可以用租金来衡量成本的。如果可以用更小的布局实现同样的产能，那也是设备商的一种竞争力。所以自动化设备天然追求集成，集成的结果是密集。

上面是我在网上找的一张卷绕机图片，可以感受下那种样子。一台占地二十几平的设备，里面密密麻麻地堆叠着数以万计的物料，需要几千个I/O点来实现对各种机构的感知与控制。这些I/O点时刻不停地产生着各种数据，对各类数据的使用和统筹需要算法与代码。这就是业务里自带的数据能力和编程能力。事实证明，信息化能力在其他地方也很有用。

设备是密集的。这个变化影响着业务活动的方方面面。设备密集带来了技术密集，因为机台里集成了机、电、软、光、热、磁等各种系统。各种系统背后是各自的专业知识，这带来了知识密集。各方面的知识需要专家来掌握和运用，这带来了人才密集。购买各类物料和人才的服务需要大量资金，这带来了资本密集。以及回到最初，设备密集带来了事件密集，巴掌大空间里发生的故障可能瘫痪整台设备，而这样大的机构在设备里到处都有。这些密集，都需要信息化能力来应对。

最直观而显眼的是物料问题。既然设备是密集的，自然带来了海量的物料。如果没有一套强大的软件系统，而是靠人力去拆分BOM表，靠人力一个个去下单和跟单，这样操作的效率和准确率是没法与友商竞争的，是没法向客户保证交期的。而到了回料环节，如果没有系统对仓库库位和物料交期进行规划，而是任凭供应商一股脑交货，那么仓库是会爆仓的。到时谁也别领料了。再一个，加工车间、模装车间、总装车间还有仓库都不止一个，也不在一个地方，甚至都不在一个省。为了将物料快速准确地配送到各个地方，也需要系统来规划。

如果没有系统在后台进行支撑，简直不敢想会是怎样混乱的景象。那么这塑造出来的工作日常就是，天天上班先登录系统，然后查看自己主页上有没有未处理的流程。然后再去筛选自己跟进的项目，删选交期不及纳期的物料，导出表格。然后把表格发给生产，或者发给项目经理，或者发到项目群里，知会跟催业务相关方。这样纷繁复杂的情况，文字是不足以准确描述的，我们日常需要截图、表格还有PPT来传递信息。所以Office办公三件套，不说精通，你至少要熟悉熟练，不然是做不好日常工作的。

对于设计段来说，既然设备是密集的，技术是专业而复杂的，那这就不是一个人可以HOLD住的。所以需要PDT团队评审，评审意见以截图方式进行输出。以前这些截图，是放在公共盘的项目文件夹里的，但是不好跟踪改进情况，也不好挖掘数量质量特征，也不好回溯与沉淀。后来海葵开发了个设计评审平台，截图都上传到线上，问题、回复、意见都在平台上留档。

类似的，工位的3D模型和2D图纸也都要在线上归档。一个项目涉及的方面广，迁延的时间长，都不是一个人可以完全处理的，事先也都不知道会有哪个人参与进来。因此设计文件要归档发布出来，方便某个不特定的人参与协作。这就要有系统对设备进行全生命周期的管理，也就是需要一套PLM(Product Lifecycle Management)软件。目前利元亨用的是PTC公司的Windchill系统。

至于画3D，标图纸，当然都是线上操作的。利元亨目前用的3D软件有两种，Creo和Solidwork。SW是这两年才引进来的，以前一直用的Creo。现在也是Creo用得最广，SW只在少数几个团队用。具体到项目上，一般一个项目只用一种软件。如果你工作多年习惯用SW，可以考虑去那几个团队，面试的时候问下就知道是不是了。当然也可以进来后学Creo，反正软件操作是细枝末节。如果你应届毕业进来的，那建议学Creo。内部使用得最广，里面沉淀的机构最多，内部开发的插件最好用，用起来最顺滑。SW用起来就很卡，这软件本来就模块多运行卡，加载内部插件后更卡。也不知道赢合之类的友商是怎么解决卡顿问题的。

在锂电行业，客户对交期和质量的要求让我们有动力使用仿真技术。用仿真可以在软件上快速迭代出一个合理解，比打样和做实验快很多。在项目设计过程中，经常会碰到DQE要求设计做有限元分析，输出质量报告。当然，有限元也不是机械设计自己做，而是登记任务给FEA工程师做的，比如力学仿真、流体仿真、热学仿真、运动仿真、物流仿真什么的。这里有一个独立的FEA团队。如果你是学仿真的，在利元亨或者我们友商那里可以找到用武之地。从公开资料看，海目星在这块特别强。按他们自己宣传的说法是：手握十几条大型算力中心，可以精细化到每个动作、每个节拍、每个结构进行仿真。

开发过程中的各种输出物都会在线上存档，最后沉淀为竞争力的一部分。我一直讲利元亨做的是非标设计，但不是说所有项目的非标程度都一样。按利元亨的标准，可以根据非标程度把设备划分为原型机、迭代机（复制机）、标准机和改造机。

非标程度最高的当然是原型机，也就是某种意义上第一回的做的设备：比如新产品、新工艺、新布局、新结构，等等。锂电工艺虽然长而复杂，变种多，但也是可以都搞一遍的。那么第二回做某种设备时，就不是全无经验了，可以把过去的项目拿过来参考了。这就是复制/迭代机。在开策划会议时，一个经常出现的问题是“这项目复制谁？”。如果你是一个刚开始做项目的小设计，DRI会先丢给你简单的工位，然后直接说照某某项目某某工位抄。如果这都没干好，免不了被叼“抄都不会抄，你是干什么吃的？”。如果干好了，就可以慢慢接手复杂的、核心的工位了。

当一种设备经过多次迭代，各方面都成熟了，就可以固化下来做标准机了。或者上次某个项目做得好，客户直接按原来的再下一单，这也是按标准机操作的。像这样的机型，就可以跳过“下单即设计”的阶段，进入“下单即生产”的状态。当然，基本的工位升级流程还是要走的。至于改造机，常见的是给某个设备做换型，或者给某个工位换器件，等等。

从上面这种作业方式看，历史项目越多的非标设计公司，积淀就越深。因为都吃过见过，做起来也就驾轻就熟。而且项目做多了，可能设备还不能标准化，但是可以从大量数据中抽取共性，把用得多的工位标准化，把用得多的机构标准化，把用得多的器件标准化。这些标准化了的东西，在后来的项目中就可以直接调用，节省大量的开发时间与成本。节省掉的成本最后会在设备价格和市场竞争中体现出来。

非标品比标准品贵，贵就贵在这个标准化里。工业化生产的东西，物料成本差不到哪里去，区别主要在于均摊的开发成本。比如我花100万开发了某器件，假如未来一年的预期销量是10件，那么均摊到一件里的成本就是10万；假如预期销量是100件，那均摊成本就只有1万了。这样器件的售价就可以下调9万。等回收完成本，售价还可以再下调，这就是小米手机的操作方式。所以对于非标公司，做标准是一件很重要的工作。不管你去哪个中心哪个部门，都会遇到这样的事情，都有做标准的人。

对于下游的装调现场来说，既然事件是密集的，那也就不是靠脑子、靠黑板可以掌控好的。有任何问题或者变化，都需要登记在系统上。这个系统开发有结构化的步骤，逐一向各个环节的人发起任务需求，直至事情闭环关闭。这也就是前面提到过的ECN平台。关闭ECN问题，在利元亨的日常工作里占有一个可观的比例。随之而来的，很多任务或者情况的沟通，都建立在ECN号码的基础上。常见的一个交流句式是，“ECN多少？”

在ECN问题里，大多数都是简单的可以随手关闭的。但是其中涉及到Qualify和三大参数达标的部分，经常很难搞。比如极片分条的时候也会把极耳切出来，那么极耳间距是有公差要求的；比如裸电芯做出来后，电池极片之间的对齐度也是有要求的；或者更直接的，提速不及预期PPM（Parts Per Minute，每分钟产出数），需要整改。有的重新做选型计算，重新配置器件；有的则要立QCC或者绿带课题，做大量数据统计和分析后，才能得出优化策略。

大公司的一部分竞争力就体现在这里，他们的设备精度高、良率高、节拍快，小公司怎么也赶不上。采用第一性原理，根据基本理论搭原型，这有点理工能力的公司都能做，学校的实验室也能做。但是要把原型迭代成满足客户要求的东西，背后是大量的QCC或者六西格玛课题做优化。在工作中，你可能遇到一些看起来莫名其妙的要求，那一般是某个课题的优化结果。要说具体机制，他也讲不明白，但是数据分析显示这样做效果更好。

以上种种，都可以作为技术密集、知识密集的表现。而这些东西，都需要人去掌握和处理。所以在利元亨，培训也是一项很重的任务。招进来的人，都需要先脱产培训一段时间，包括但不限于流程制度、系统软件、职责任务。信息化会将工作的各个场景、各个环节都以文件的形式记录下来，这些东西在入职的时候都会大致过一遍。对于第一次经历类似场景的人，这差不多就是一场信息轰炸。当然不指望你掌握得有多深，很多本来就是要在工作中运用后才能明白。但至少要了解框架和目录，能通过起码的考试。所以对于要入职的小伙伴，我还是期望你能够有一定的学习能力，有一定的阅读习惯，可以在短时间内消化大量信息。当初我进来的时候，是培训了一个星期，不知道现在时间延长没有。

入职之后呢，还有四等十级可以去考。当任务变得复杂、广泛或者深入，人与人之间的表现自然会拉开差距。有差距就可以划分距离，将距离变成等级。利元亨对此设立的制度是四等十级，大概意思是将员工划分为入门、熟练、骨干和专家。因为工种太多，场景太多，所以课程也多而杂，培训是自己在线上自学和考试。内部开发的有一个培训平台，各中心各部门的课程都在上面。除了本岗位的课程，你还可以看关联部门的课程，甚至是其他中心的课程。我记得以前的说法是薪资与四等十级挂钩，后来发现四等十级认证后也没什么下文。因为公司制度一直在迭代，现在具体是什么说法，估计人力才讲得清楚。

至于日常的工作内容，也都是信息化了的。在大多数场景下，我们可以说都是无纸化办公的。单据流程、待办任务等都在线上跑着，就连门岗都是智能化的。当然，这种运作方式的一个条件是：每个人都有手机。没有手机，你接入不了系统啊。利元亨采用的APP是钉钉，然后挂载了自己开发的OA，各种事情都可以在上面处理。如果你有跟客户或者供应商对接，那么还要下企业微信。

合适的信息化工具，可以极大地提高办公效率。但是当你习惯新节奏后，软件BUG会拉低体验，运维会吃掉一部分效率增量。在内部沟通软件即时通上，全员群里每天都有不少的问题，什么海葵上传不了文件啦，什么EP打不开啦，什么Creo闪退了啊，等等，甚至还有即时通怎么收不到消息啊。尤其是应届生集中入职的时候，人数突增超过了服务器承载能力，那段时间即时通可是难用得很。不过现在全员群被解散了，再也看不到这样的场景了。

既然信息是密集的，而这些信息又集中显示在电脑屏幕上，那么拍一张照片就能泄露不少秘密。利元亨的应对方式是，你进公司的时候要把手机摄像头都用胶纸贴上，保证不能拍照。如果在厂内被抽查到封胶掉了，那是要扣绩效分的。扣掉的绩效分会在发工资前扣除。将你的月理论工资乘以1/5，然后再除以100，这就是一分绩效对应的工资。

利元亨的一大特色是啥事都扣分，这也扣那也扣，我估计体系部自己都说不清到底有多少条目。如果你在面试中问起，人事会用标准的话术回应你，什么一个月的奖励分比惩罚分多啊之类的。这种没意义的问题其实没必要问，问就是大家的体验其实是压抑的。利元亨的规章制度细密而复杂，谁有功夫研究那么深，谁又知道什么时候就碰了线。所以呢，工作的时候保守点，规矩点，有啥事多问下文员和经理。

以上所有信息化事项，本身也需要一个团队去支撑。原先是信息中心在做，后来独立出去成了海葵分公司。如果是学计算机的，到利元亨来可以考虑去这里。海葵的业务，简单来说就是给工业企业做信息化改造，而利元亨是它的第一家客户。这里的信息化改造，不是上一套系统就完了，而是真的深入到业务场景里开发各式各样的系统以降本增效。在职的朋友应该有印象，企业云上面有几十上百种系统，覆盖了方方面面的业务。

我不懂计算机这块，讲不清海葵的实力或者技术水平。但是有一条消息，应该可以从侧面说明他们的业务足迹，或者说抱负。在利元亨官网的“新闻中心”下面，8月份有一条推文：说利元亨完成了工业互联网二级节点的解析，和其他12家企业一起参与了广东省工业互联网标识解析二级节点（企业）平台对外服务启动仪式。从推文的细节看，这项技术已经开始落地应用。

那么进了利元亨，日常是怎样的？

假如这是一个普通的星期一。天气晴好，没有下雨，路上也没有堵车，一路顺顺当当地到了三期停车场。出来的时候碰到了熟人，相互打了个招呼。你们作息差不多，经常在这里碰到。

过马路的时候，从口袋里掏出工牌戴上。然后拿出手机，打开微信，扫相册里的场所码，截图。进公司大门的时候，门口安防会一一检查场所码。现在疫情重，没戴口罩的也不让进。再走两步，一群人围在一张桌子边上，那是给手机封胶的地方。昨天周日，你去商场打牙祭去了，付款的时候撕了镜头上的胶纸，所以也要挤进去贴胶。

搞完这一步，转头就到了闸机，人脸识别后就可以进去了。然后右拐，去连廊打上班卡，也是人脸识别。如果不打卡，考勤系统会记缺勤，要在钉钉里面填补卡单。文员审批的时候，会核对你通过闸机的时间。所以迟到了的朋友，就不要在这里卡BUG了，老老实实接受扣分吧。打卡后，有人会去食堂吃早餐，然后再去办公室。不过你已经吃过了，所以直接去了大厅。

一期办公室有13层，早上上班全靠左右两边的6台电梯。人流集中的时候，大厅里站满了人。两边等电梯的队伍犬牙差互，排到另一边了还要拐一个弯回来。人最多的时候，是八点十分往后半个小时左右。这里上班的班次挺多的，有七点四十五开始上班的，有八点开始上班的，有八点十五开始上班，也有八点半开始上班的。这还只是白班，还有中班和晚班的班次。可能经常和你对接的朋友，因为楼层不同，上班时间就不一样。具体有哪些，哪天你填加班申请单的时候可以注意下。但不管班次怎么变，总之都是上午四个小时，下午四个小时。之所以有这么多班次，一个重要原因是为了错开人流，为了错开食堂的人流。二楼三楼的食堂空间并不宽敞，人多点队伍都会排到一楼去。

好了，你已经在排队等上去的电梯了。反正上班卡已经打了，也不急这一会时间。趁这等待的时候，在钉钉里找到中心群，找到健康表的链接，点进去。这东西每天都要填写。没写的，当天就有人统计发出来提醒。到了下月初，还会出惩罚单，上个月几次没写扣几分。所以填健康表是开始上班的起手式，要写进每天的日常习惯里。前面截的场所码就是用在这的，要上传截图。轮了两趟后，你终于坐上电梯了。

到办公室后，开机，登电脑账号。因为刚漏开数字键，第一遍密码没通过，所以又来了一回。登上桌面后，先开浏览器进入EP系统，点一个报工先。这边日常是按项目运作的，工作柔性大，不像流水线是坐死在一个工位上。任务安排和工时统计以EP上的报工为落脚点。要是一天没报工，或者报工时间与打卡时间差距过大，一样也会有文员找你谈话。所以，这也是一个写进日常习惯的动作。上班头两件事，填健康表，开启报工。搞完这些再来看正事。

写上面这一段的时候，疫情管控还没有放开，所以每天都要查场所码、填健康表。现在政策已变，这两项都不用做了。只有报工还是每天都要。

开始上班后，先把手机放停机坪上。这里的规定是，上班的时候不准拿自己的手机。办公室边上会有一个柜子，上个一个个小格子对应一张张姓名标签，你的手机要放这里。那如果有人要联系你怎么办？内网发即时通；不在桌位上？没事，每个人还发得有老人机。只有上午十点和下午四点，有十分钟时间可以拿手机出来玩。这个叫抽烟时间。如果你真抽烟的话，办公室里是不准抽的，要跑外面抽烟区才行。不要想着放模拟机/第二台手机上去凑数，有人稽查的，抓到扣分（20分还是50分来着）。用蓝牙耳机听歌也不行。厂区里是无死角监控，后台直接在线上就把你抓了。因为这种监狱风的管理，加上不远处就是惠州监狱，所以有人将利元亨戏称为惠州市第二监狱。

搞完上面手续，大家先开个早会。与美容店的早间运动或者加工厂的开班训话不一样，这种早会是技术分享会，是案例讨论会。部门里的人轮流上去，拿自己遭遇的、处理的异常出来讲，讲情况、讲原因、讲措施。其他人有不同意见或者补充内容，也拿出来讨论。当然，这也不是每天都有，也没那么多案例。具体看部门情况，一般一周一到两次，每次半个钟左右。

之所以这么做，是与我们的工作情况息息相关的。前面说过，智能设备是事件密集和信息密集的。这种密集意味着个人注意不过来所有事情，很多问题只有跟进的人才清楚。我了解你不清楚的问题，你了解我不清楚的问题，大家相互都是如此。那么在同一条产线里，这个问题可能是共通的，或者至少对将来的迭代机是影响重大的。如果不拿出来交流，那已经踩过一次的坑，可能还要交第二次、第三次学费。所以对于我们这种集成商，有一种内生需求去搭建一套方法，来推动信息的流动和扩散。

在职的朋友应该有感受，在Windchill里、在ECN里、在各种系统接口里，沉睡着大量信息。如果有心去挖掘，可以明了很多业务上的事情。像DQE和EHO这两个角色，他们的很多意见和建议都是从ECN里捞的数据。这些数据对你也是开放的，你也可以去过滤。对于将要入职的朋友，由此衍生的一条建议是：有空可以去各种系统里淘一下，这可以极大丰富你的见识。

好了，搞完上面的流程，可以回座位上干自己的活了。可能是标图，可能是改异常，可能是画工位，可能是开会，可能是写报告，可能是跟现场，可能是对接客户与供应商，等等。这些东西没有一个严格的安排，而是随项目需要灵活搭配。而且不同工种，同一个工种的不同方向，大家都处在不同的工作节奏里。所以在这一块，没有什么共性好描述。具体某个岗位体验如何，只有等你入职才知道。可能同样是机械设计，隔壁相邻两个组的体验都不一样。

唯一值得强调的是，很多岗位是要出差的。前面提过，出机不代表项目终结，后面还有Qualify、三大参数达标、SAT等工作。售后也是一个漫长的过程，少则几个月，多则上年。这段时间是要投人力进去，机械、程序、装调这些岗位少不了。所以如果报的这些岗位，那就先做好心理预期。如果有家室，那就要安抚好后院。而且就目前来说，全自动设备虽然可用，但也没到完全成熟的时候，很多工艺段离不开厂家的技术支持。站在设备商的视角，有人将其戏称为“买设备送人头”，售后现场沉淀了一大批技术力量。有些装调的兄弟，应聘的时候就是售后方向。入职公司大半年了，可能在总部待的时间还不到一个星期。

上午干完四个小时活，就到吃饭的时候了。一期二楼三楼都有食堂，就近可以去这里。但是大伙觉得一期食堂不那么好吃，性价比不高。相对来说，对面的三期二就好很多，很多人更喜欢去那里。中午有一个半小时的休息时间，吃完饭差不多还有一小时，可以午休一下。座椅是上下前后可调的，可以放下来躺一会儿。然后继续下午的四个小时。

上完白天的八小时，就来到了加班问题。人力、行政这些中心还好点，像工程、生产、项目部这些中心，晚上是默认加班两小时的。这也没有明文规定，但是大环境氛围如此。领导常用的话术是，项目这么忙，你是怎么好意思下班的？所以，这边的日常是早上八点十五上班，晚上九点下班。如果项目赶进度，那么熬到半夜乃至通宵，也是常有的事情。这种频率有多高呢？高到有专门对应的休息制度。如果加班到12点后，可以申请第二天延迟上班。每晚一个小时，第二天可以迟一个小时。而且这边晚上只算两小时加班费，多余的时间算你自愿。另外是资深工程师及以上，那两小时的加班费也是没有的。

这样日复一日，来到了周末。按人力说法，这里执行的是大小周，月休六天。实际上周六是默认上班的，月休四天。那加的两天班，会按底薪给你算加班工资。如果你的项目正在赶进度，那周日肯定也是要来加班的。至于MST、EHO、机械工艺这样的部门，每个周末都有人值班，每周六都能收到他们的值班邮件。不仅平常休息少，节庆春节也休息少。比如今年国庆放假是三天，去年春节放假是四天，而且这样的节日也都是有人值班的。后来公司觉得这样太不人性了，所以今年出了个错峰调休制度。春节加的班可以在全年自由调休；平常周日加的班，可以在季度内调休。

周复一周，又来到了月末。每月20号左右的时候，钉钉上会收到上一个月的工资单。工资单上会列明各项情况及最后应到手收入，这一步有疑问可以反馈复核。没问题的话，25号会按工资单发工资。也就是说，这个月的工资下个月25号发。至于具体构成，大约是基础工资、岗位工资、绩效、奖惩这几个内容。

绩效这一块，虽然绩效分早早就有了，但在今年之前是没有绩效的。也就是说，到去年的时候，很多岗位都是拿的死工资。每个月干多干少，拿的都一样。对于做项目的人，理论上是有一个项目奖金的。每个项目启动的时候，会有一笔机动资金作为项目基金，用于项目上的突发情况。在完成大的项目里程碑后，项目经理会从基金里拿一笔钱作为奖金下发。但是这东西难得见到一回，基本不用指望。所以，大多数也还是拿的死工资。如果想增加收入，只能期望每年的调薪里有自己。调薪的话，招聘上写的是一年两次调薪。确实一年有两次机会，但这说的是一年会有两拨人调薪，而不是会给你调两次。因为制度规定的是半年内调过的人不能再调。或许真有人一年调过两次，我没听说过。但更大的可能是，两拨人中都没有你。

很明显，死工资是有很多弊端的。所以今年开头搞了个薪资绩效改革，开始搞浮动工资，给普通员工增加盼头。大概做法是，会给每个人做一份绩效合约表，列明考核项和数字指标，共识完成后在钉钉上推送海葵卡片，然后签字确认。到考核周期结束后，拿产出和指标对比算分，然后部门里强制排布，按比例给等级。不同等级对应不同系数，比如拿到了S级，那系数就是1.8，绩效工资就乘以1.8；比如拿到了B-，那系数就是1.0，绩效工资就不动；其他等级同样道理。这只是个概略的操作方式，细节上一直在变化。比如说现在还是按季度考核，但明年就是按月考核了。等到后面朋友进来的时候，指不定是啥样子，这个以人力的说法为准。

和上面绩效改革同步推出的，还有年终奖。年终奖这东西，招聘上一直有写，但是中间四五年是没有的。也就是说，之前是死工资，一年12薪，加收入全指望涨薪。这次改革后，才重新看到了年终奖。按当初公开的说法，这个奖分两笔，分别是年中奖和年终奖。但是除了年初收到的去年年终奖，后面也没看到今年的年中奖。以后还有没有，我也不知道。而且年初那一笔奖金，有但不多，就是个意思。所以对这一点，不要抱太高的期望值。

当然，如果你是高层次人才，可以盼望下股票。去年7月1号的时候，利元亨在上海科创板上市了。随之就在公司内执行了股票激励计划，当时给629个人派了股票。对应的考核条件且不说，至少是有这东西的。而这个629，大约占当时在职员工的十分之一。换句话说，你在职满一年且干到了前十分之一，就可以盼望这个东西了。如果表现更为出色，比如到了五十分之一乃至百分之一，那自然更为保险。当然，基层员工就不要指望了，你得是中高层管理或者被认定为核心人才。

这样月复一月，一年就过去了。

假如要来利元亨，现在还有没有机会？

站在22年12月这个节点来说，机会大大的有。各条产线上的人都有感受，项目太多了做不过来。按老板娘在采访里给出的说法，订单已经积压到了明年9月份。所以，各个组都在向上面要人。人力那边也一直在大力招聘，各个工种都招。可以肯定地说，利元亨这里存在大量真实的岗位需求。

在百业萧条的当下，大量招人是个闪光点。这是很吸引人的。我在工作间隙的时候，偶尔会看看新同事的钉钉头像来做调剂。没记错的话，有个新来的行政经理，她之前是名古琴老师。再之前，人力资源中心负责培训的副总监，上一份工作是做教培的。当然，这是沾了新能源的光，对比培训、旅游、餐饮这些行业显得生气勃勃。在新能源内部，就不一定能打了。记得去年的时候，赢合跑到利元亨门口挖人。假如利元亨的待遇硬、性价比高，为什么不是反过来？

因为工作特性，日常工作中对接的人一直在变化。时不时会觉得，唉，有个人好久没看到了。再一查即时通，已离职。这公司大了，人来人往是常事。我见过不少老员工离职，有的是资深，有的还是同组同事。但是同样的，利元亨也从几百号人发展到了现在九千多人。身边统计学不好拿出来说话，人力也不可能告诉我具体的离职率。所以这流动率只好从侧面来观察。从刚刚发布的《股票激励计划第一期归属公告》里可以看到，去年认定的629名中高层和核心人才里，已经有66个人离职了。一年半跑了十分之一。那么下面的普通员工和新员工会有更高的离职率，我想这是个合理的推测。

人走了再招。公司正在发展势头上，问题不大。跨行业而来的人才，做辅助性工作、职能性工作还行。真到项目一线做攻关，还得招技术性人才。但是这个行业，你也扩张，我也扩张，大家都在扩张。没那么多自由人才可以引进，不然赢合也不至于来门口挖墙脚。所以最稳妥的办法，还是自己培养学生。反正今年夏天入职了很多应届生，当时食堂天天排长队。

应届生进来，钉钉上都写的管培生。机械管培生、电气管培生、程序管培生啥啥的。管培生是管理培训生的缩写，本意是说作为管理层的后备人才来重点培养。但是，所有人都重点培养，那就是所有人都没有被重点培养。就像“美女”“仙女”一类通货膨胀的称呼，管培生在这里只是“靓仔”“靓女”的另一种说法。除了证明你是应届生，其他什么都说明不了。如果被安排进了利剑班，那才有重点培养的意思。

这年头，应届生一年一千多万，再怎么还是能捞够数量。但工作确实难做了很多，招聘进度慢，流失率高。人力补充的速度赶不上火线的需求，公司也放手说你们自己去拓展。你们自己招，谁拉来的给谁带。所以也有不少同事去母校的学弟学妹里宣传，期望能给自己招募些人手。收到的一些反馈也挺搞笑的，机械专业的学子直接拒绝了机械行业（至少是拒绝了利元亨）。天坑的看法算是深入人心了。这年头，应届生难就业是不假，但是家里蹲又不是活不下去。就算开头招进来了，受不了而流失的也很多。上下楼坐电梯的时候，你都能听到些风闻。

就自动化设备这一块，对口的技术专业自然是机械、电气和程序。前面说过设备里的系统模块，这里不展开。但还有一个专业，在项目里的存在感非常强烈，但是网上基本没看到有人说。这个专业就是光学。

站在产品的角度，自动化可以分为三部分：自动搬运，自动加工，自动表征。现在有光学捕捉技术，但是还只能操作细胞级的物体，撼动不了锂电池这样宏观的东西。所以搬运这块可以放下，光学没有相关应用。剩下的加工和表征里，都离不开光学技术。

从大的方面来说，自动化设备要实现智能，一个重要方面是实现柔性。柔性的关键是兼容，是可以自动换型。如果设备做的是机械适配，那每次换型费老鼻子劲了。而与机械式相对，光学的关键价值在于：器件和产品之间是非接触的。因为产品没有接触到器件，所以产品的变化不会影响到器件，所以器件可以兼容大量同类的产品，于是设备实现了柔性。

举个例子，打印是我们生活中常见的自动化现象。只要把一叠A4纸放到卡盒里，然后把电脑里的文档传到打印机上，就可以等它自己操作了。这个就是智能。但是写字这回事，还有很多原始手段。最简单的，手写。这个还停留在人工阶段，满足不了大规模生产，可以跳过。再进一步，可以雕版印刷。雕好一块版，可以快速复制大量同样的文字。但是要印第二页文字，就要再雕一块版，而雕版很费功夫。这就是机械式换型的难处。再进一步，可以活字印刷。这样一个字只要刻一回就可以了，不用做重复工作。这是模块化换型，是机械式换型的升级版。但是换页的时候，配字还是要花时间。再进一步，可以激光打印了。现在，我们完全不用操心换型的问题，中间不用更换任何硬件，打印已经实现了完全自动化。这就是非接触式的好处。

先说表征吧。当人从产线上撤离后，配件的有无，机构的在位到位，产品的好坏外观，等等属性都需要传感器去抓取。把产线上的状态通过一定信号表示出来，是为表征技术。常见的有沟槽传感器、反射光电、对射光电、光纤传感器、安全光栅、3D相机还有CCD相机。前几款传感器是工位设计选型的，不算太专业。公司里的视觉工程师，主要集中在3D相机和CCD相机这部分。

CCD相机这条分支，在学科上叫做机器视觉，所以内部对应的工种叫做视觉工程师。用什么光源，用什么型号的相机，相机怎么布置，以及后续算法的调教，这些都是视觉工程师负责的。因为专业壁垒过硬，其他工种基本插不上手。而在锂电产线中，除了开头的制浆用不上，后面从制片到PACK的所有工序段都有大量应用。常见的功能包括定位、纠偏、寻址和检测。从日常接触看，视觉的人手一直不够用，也一直在招募人才。薪资这块，在内部横向对比是很高的。如果打算去这个部门，瞄准工程中心的视觉技术部。

至于自动加工，在锂电中表现为各种激光技术。用放大镜点过烟的应该知道，光里面有能量。而激光中的能量，比太阳光更加纯粹、灵活和高能。简单理解，激光就是一个高能热源。用高能而高频率的激光照射材料，可以把表层气化掉。如果照射的是一个图案，出来的就是激光刻码；如果照射的是整个表面，出来的就是激光清洗。如果降低能量密度，材料没有气化而是融化，那将走向另外的分支。如果材料没有融透，那么熔池冷却后就可以把两块材料连接在一起，这样就是激光焊接；如果材料融透了，那么画一条封闭曲线就可以切割材料，这样就是激光切割。这里需要提醒的是，因为激光光斑很小，只有零点几个毫米大，所以融化出来的是一条线，不会扩散成面毁坏整个材料。

上面提到的就是激光在锂电中的主要用法：激光刻码，激光清洗，激光焊接，激光切割。同样的，从制片到PACK的各个工序段都有应用。比如极片清洗、极耳切割、极耳焊接、胶带刻码、顶盖焊接、顶盖刻码、壳体周边焊、密封钉清洗、密封钉焊接、侧板焊接、极柱清洗、巴片焊接、模组刻码等等。这里面，激光刻码和激光清洗是最简单的，没多大深度。不过如果是极片清洗的话，那确实很有挑战。激光切割里，有友商用这个技术做极片切割，是一个很有未来的方向。激光焊接是应用的大头，里面最精密的应该要算铝壳电池的周边焊。

激光的应用范围比视觉要广泛些，而且自己还有做各种硬件设计，所以是一个更为庞大的部门。它原先是工程中心下面的激光技术事业部，后来独立出去成了子公司利元亨技术。要做激光的话，左转去这里。激光也是个高薪岗位，这有个外部的事情可以说说。阿帕奇、通快这些厂家的激光器，买来后不是插电就能用的，也需要厂家进行调试。这种售后服务，是下单的时候就有的。但是如果你自己没准备好，让售后工程师产生了等待，那这个时间是要另外收费的。阿帕奇的报价就是500块一个小时。虽然这500块不是直接进到工程师口袋里，但是大家可以自行对比下这个数量级。

入职后呢，可以住公司宿舍，也可以自己在外面租房住。如果宿舍是厂区里的，那就会遭遇洗衣房事件，工衣必须送到洗衣房去洗。不过公司也在外面租了很多民房，那些地方不好布置AGV，应该是不用搞这个。如果自己租房，从一期到惠高学校这一片都是城边村，遍地都是六七层的村民自建房，不用担心找不到房子。低配的单间，三四百一个月；普通的两室一厅，一个月也就八九百。

生活的话，新乐这片也还行。这么说吧，新乐这里有惠州经济职业技术学院、惠州理工职业技术学校、惠州科技技工学校、惠州市综合高级中学、丰湖高级中学和附中附小、惠州市现代职业技术学校、惠州市金粤技工学校、东江职业技术学校和马安中学。虽然都不是什么高层次院校，但可以算作一个低配版学院区。学生汇聚之地，配套差不到哪里去，商家自己会聚过来的。

假如小白进来了要开阔视野，有哪些资料可以学习？

公司里各种资料很丰富，我们的工作情况决定了每天都在生产大量文档。可以上培训平台学习各种课程，也可以上公共盘看部门里的各种资料。大家工种不一样，需求也不一样，最契合的指导是你的管带。有问题多问下同组、同部门的同事。

如果超出工种来说，首先推荐了解锂电池原理。产线是为产品服务的，产品的特性约束了产线形态。技术协议里的很多要求，都可以从这个方面来理解。13年到15年的时候，中科院有个团队在《储能科学与技术》上先后发表过一系列文章，专门谈论这个问题。名字叫做《锂电池基础科学问题》，一共有15篇。

然后呢，推荐了解下工具书，也就是机械设计手册。比如绿皮本，成大先主编的第六版《机械设计手册》。这个资料内网是有的。我记得还有个红皮本的机械设计手册，秦大同主编的。自己找不到的话，可以问下培训部的同事。常见的材料、结构、计算和选型，里面都有介绍。这种砖头书当然不可能细看，了解下框架和目录，要用的时候知道去哪部分查就行。不过这书只有机械和电气的内容，程序的朋友要另外找工具书。

然后呢，推荐看下统计学，各种改善和攻关都用得上。像DMAIC这样结构化的操作流程，只是外功招式，可以随需要灵活变化。只要内功深厚，就都不是问题。这个内功，就是统计学原理。如果偏向基础概念和知识体系的话，推荐陈希孺的《概率论与数理统计》；如果偏向实操和运用，推荐马逢时的《六西格玛管理统计指南：MINTAB使用指导》。

然后呢，推荐看点理论书，从抽象层次概括我们的工作。首先推荐布莱恩的《技术的本质》。工程，可以理解为对技术的集成与整合；技术，可以理解为对理论的物化与封装；理论，可以理解对自然的挖掘与刻画。顺着这条思路，各种底层原理都向我们敞开了怀抱；反过来，设备迭代也就有了方向。其次推荐欧阳莹之的《工程学》。这书从历史的角度描述了几大工程领域的兴起，当年的核心思路在现在仍然有用；这书也从社会角度剖析了工程师的分工，可以让日常工作的意义更加清晰和明确。最后推荐路风的《光变》。这是京东方的企业史，也是中国显示面板行业的发展史。在这里可以看到一门行业是如何生存发展的，以及时代浪潮对一家企业的影响。